El pensamiento ágil, más allá de ser algo que esté escrito como metodología, es una forma de vida que invita a estar atento a la incertidumbre en la gestión, abrirse a los cambios repentinos y reaccionar con  entregas frecuentes de productos que les resulten útiles a quienes los pagan y utilizan.

A primera vista, resulta seductor trabajar con este esquema. Sin embargo, la agilidad es una herramienta de gestión más, que surte nuestro repertorio profesional, y que no resuelve todos los problemas. Esta idea se extiende a todos los ámbitos de su aplicación: en proyectos, en cadena de abastecimiento, en estrategia, en auditoría, en recursos humanos, en desarrollo de software, en operaciones, en desarrollo organizacional, entre otras aplicaciones.

Bajo esta premisa, y tomando como piedra angular los principios del Manifiesto Ágil, se presentan seis escenarios concretos en los que no es tan buena idea aplicar la agilidad, porque su uso como medicina podría resultar peor que la enfermedad.

Sin más preámbulos, no es tan buena idea aplicar la agilidad cuando:

1.       No se conoce las motivaciones de los usuarios

Conocer el segmento de usuarios es uno de los primeros pasos en cualquier tipo de gestión, incluyendo la agilidad. Se recomienda tener muy claro a quién involucrar y entender qué intereses tiene cada uno de estos individuos; esto se basa en los principios ágiles de: satisfacer al cliente, trabajar con individuos motivados y comunicar cara a cara la gestión. Para cumplir esto, se recomienda levantar información primaria y secundaria sobre sus rasgos de comportamiento, sus estructuras organizacionales formales, círculos informales de poder, las anécdotas que influyen en su comportamiento, los ritos y símbolos que los diferencia, entre otros.

Después, se esperaría entender los niveles de apoyo y auspicio que se requiere de los individuos de los segmentos en cuestión. Con este entendimiento, entonces se podría diseñar alguna estrategia de involucramiento en el momento que la gestión lo requiera. De no realizar lo descrito, se corre el riesgo de omitir algún resultado esperado, y, en consecuencia, no entregar un trabajo que agregue valor.

2.       No se entiende el problema objetivamente

En segundo lugar, se recomienda entender el problema desde la perspectiva de nuestro segmento, y más importante aún, desde los intereses formales de la organización. Esto significa conocer la causa raíz de aquello que se percibe como problema, de tal forma que nuestra solución resuelva tanto lo visible como lo invisible para el cliente y los usuarios. De omitir esta consideración, se desperdiciarán los recursos finitos, y posiblemente, se empeorará el problema en el corto y largo plazo.

Una de las formas objetivas de entender el problema, es rastrear la causa raíz hacia los elementos organizacionales que se deben crear, mejorar o eliminar. Esto a su vez, se lo puede analizar usando buenas prácticas de arquitectura empresarial que identifica los procesos, tecnologías o las estructuras organizacionales que se relacionan con el problema. Finalmente, se recomienda que esta evaluación arquitectónica considere el contexto de los objetivos estratégicos de la organización que se afectarán de manera positiva o negativa con nuestro accionar.

3.       No se tiene mano de obra técnicamente calificada

De manera textual, la agilidad demanda “la atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño…”. Esto tiene dos implicaciones profundas. La primera es que, sin competencias técnicas de excelencia, no es posible entregar frecuentemente productos bien hechos. No confundir con la multidisciplinariedad, ya que el equipo puede ser multidisciplinario, pero con pobres competencias técnicas.

La segunda implicación, es que la agilidad no exime al gestor la tarea de realizar un buen diseño de ingeniería. Frecuentemente, se observan actividades de agilidad que se limitan a realizar ejercicios de creatividad, y bajo las implicaciones presentadas, esta tiene que ir acompañada (y validada) del pensamiento duro ingenieril.

4.       No es algo novedoso o complejo

Como se dijo al inicio de este artículo, la agilidad nace en respuesta a la incertidumbre de los requerimientos de la gestión. Es decir, ante lo desconocido se espera responder con flexibilidad para satisfacer requerimientos que se darán (o cambiarán) sobre la marcha en un contexto de costos y plazos previamente determinados.

Sin embargo, si la naturaleza de la gestión o trabajo a realizar es: repetitiva, recurrente, de baja complejidad, bien conocida, de poca envergadura, de bajo presupuesto, de mínima importancia estratégica o estable desde el punto de vista tecnológico y operativo, entonces no se necesita ser ágil. De no hacerlo así, se desperdiciarán tiempo y recursos en actividades frecuentes de identificación y definición para cosas que ya se conocen y que no ameritan ese esfuerzo. Esto no implica que no se realicen entregas frecuentes, pero esta situación cae en otro tipo de gestión que no es ágil al 100%. Por lo tanto, si no hay novedad en la gestión entonces se recomienda considerar el uso de enfoques tradicionales o híbridos de trabajo, que son eficientes frente al uso de recursos y situaciones de baja complejidad.

5.       No se mide el rendimiento financiero

Otro principio de la agilidad es la medición de productos efectivos. Adicionalmente, y en función de demostrar valor fehacientemente, se recomienda extender la medición al ámbito financiero. Es decir, con nuestra propuesta de solución debemos estar en la capacidad demostrar el "antes y el después financiero" de la organización o segmento social. Esto se recomienda hacer incluso, si se trata de una iniciativa sin fines de lucro o un proyecto social.

En caso de omitir esta recomendación, se podría caer en el terreno del juicio de valor, la opinión y la ambigüedad. Recordemos que en los negocios (y en las iniciativas sociales) la perspectiva financiera es la dominante, porque tenemos el deber profesional de demostrar el nivel de ahorro, incremento de ingresos o, monetizar el valor social entregado (necesario para tocar las puertas de organismos de financiamiento). Como profesionales en gestión, incluyendo a la tecnología y la agilidad, tenemos la obligación -de al menos- estimar los costos y los beneficios financieros de la solución propuesta.

6.       La madurez empresarial es emergente

La madurez empresarial se podría entender como el nivel de rigurosidad y formalidad para operar. No confundir con burocratizar o empapelar la gestión. Rigurosidad quiere decir que está claro lo que hay que hacer organizacionalmente (no me refiero al alcance de un proyecto), que las responsabilidades y roles están formalmente definidos, que los niveles de calidad están establecidos, que el resultado a conseguir se mide y se demuestra, y que las cosas se adaptan con un criterio de negocio.

Entonces, el error más común es encajar una forma rigurosa de trabajar en una cultura organizacional emergente informal. Esto conlleva a desperdicio de recursos, frustración y deterioro de la motivación. Como profesionales de la gestión -incluyendo de la agilidad- adaptamos lo que dicen los libros -y principios- en base a nuestro criterio profesional, y en base a los demás puntos narrados en este artículo. Evidencia de omisión de este punto es seguir cualquier metodología como libro de cocina, sin cuestionar elementos organizacionales internos y externos para adaptar los principios de gestión.

Comentarios finales

La agilidad es una herramienta muy útil de gestión, que finalmente es solo eso, una herramienta más. Nos permite reaccionar ante la incertidumbre, y que como toda herramienta, no es de uso para todos los casos ni para todas las ocasiones. Su aplicación efectiva requiere la presencia de una serie de factores críticos que la soportan y potencian: conocimiento formal a la organización, excelencia técnica en la materia, capacidad de medición operativa y financiera, entre otras.

Argumentando desde el Manifiesto Ágil, se evidencia que la agilidad va mucho más allá de los ejercicios de lluvia de ideas, armado de prototipos o dinámicas de motivación. He de ahí, la invitación a revisar este manifiesto como una lista de chequeo que permita identificar las capacidades que se deben desarrollar previo a la aplicación efectiva de la agilidad, de lo contrario, podría no ser tan buena idea su uso en nuestras organizaciones. (O)

CV